企业正面临着从粗放式增长向精细化运营的转变，美团作为生活服务平台的领头羊，其会员服务的全新升级无疑是对当前市场环境的积极回应。本文将深入探讨多元化集团企业在会员运营方面的现状与挑战，并通过具体案例分析，揭示如何通过创新策略提升会员价值和品牌忠诚度。
最近有这样一则消息：“美团宣布其会员服务将进行全新升级，旨在实现跨业态的整合。”先说下我的观点（仅限个人看法），这一升级的背后反映出的是美团业务增长已经面临瓶颈，美团需要通过提升存量用户的ARPU（单用户贡献值）来提高业务增量，是精细化会员运营动作的再次升级。
如果将这条新闻放在“大众创业，万众创新”的黄金时期，或许它只能算是众多创新举措中的一员。然而，在当前的市场环境下（消费降级，餐饮市场基本处于负增长），美团的这一战略调引发了不少媒体、圈中大佬的讨论。
这件事儿，这一事件不仅仅是美团自身的战略调整，其对国内大多数企业都值得深入思考，过去的十年里，很多企业站在风口上，通过“攻城略地，粗放式发展”的方式取得了阶段性成功；
然而，随着经济下行的压力，企业就需要转变思路，向内要增长，从粗放式增长转向精细化运营，如何提升单个用户的贡献值，从企业从内部挖掘潜力，提高用户粘性和忠诚度，从而实现可持续的增长，美团、阿里的这些举措值得大家借鉴。
简单来说将原本仅限于外卖服务的神会员业务拓展至整个美团平台，打破服务界限，实现全生态通用性。
升级后的主要变化：
跨业务范围通用性：用户获取的神券不再局限于单一服务，而是可以在外卖、到店餐饮、酒旅、休闲娱乐等多个业务领域内自由使用。
通过这次升级，美团为用户提供更加灵活和丰富的会员体验，进一步巩固其在生活服务平台领域的领先地位。
当然许多专家已经对美团神会员升级背后的战略意义和价值进行了深入分析，我这里就不做过多赘述了，我主要是想跟大家来分享下我们过去在会员运营这方面积累的经验及技术实现方案。
前面的文章中，我们多次讨论过关于会员的价值，会员它不只是促销工具，也是企业成熟阶段提升用户贡献值（ARPU）的关键策略。
不知道大家有没有关注过中国企业的发展轨迹，有一个显著的特点：对于上下游具有强掌控欲。当企业发展到一定程度，大都采取的是一种“摊大饼”式的发展战略，即在达到一定发展阶段后，开始全面拓展业务，覆盖产业链的上下游各个环节。这种现象不仅限于已经取得稳固市场地位的成熟型企业，那种正处于快速发展阶段的成长型企业同样也有类似的情况。
给大家举几个例子：
1. 海底捞：众所周知从火锅餐厅起家，但目前海底捞其业务已经拓展至供应链等上游领域，比如推出蜀海、颐海等品牌，为自身餐厅及所有餐饮行业提供餐饮供应链上游服务。
2. 新辣道：提起新辣道我们首先想到的是“鱼火锅”，16年时候，新辣道创始人团队创立”信良记”品牌，也就是我们大家所熟知的“信良记小龙虾”，“信良记”最早的定位是为餐饮企业提供“小龙虾“酸菜鱼”等爆品餐饮供应链解决方案，到了2018年左右，信良记开始将目光转向C端市场，开始推动品牌的发展和扩张。
3. 惠发：是服务于沙县小吃食材的餐饮供应链公司，这几年惠发开始涉足与餐饮前端业务，通过打造沙县小吃旗舰店，实现了从后端供应链到前端市场的延伸，直接参与餐饮前端业务。
4. 再来看看“顺丰”：顺丰大家都很熟悉不用过多介绍了吧，但它近期推出了“顺丰同城丰食”，进军团餐市场，为企业团餐提供解决方案服务。
让我们再来看看美国的企业，美国的公司上下游企业展现出的是稳定的分工与合作模式。以麦当劳为例，其与薯条供应商、物流合作伙伴等建立的合作关系已经持续了超过半个世纪，这种长期的合作关系不仅为麦当劳带来了稳定的供应链，也为其业务的持续增长和扩张提供了坚实的基础。
让我们回到正题，对于像美团、阿里这样的多元化企业，由于各业务线发展情况各异，包括收购的新业务、内部孵化的创新项目以及成熟的主营业务，它们在发展过程中难免会遇到不均衡的问题。
我们再来站在集团层面用户运营视角来看，企业从粗放式增长转向精细化运营，核心是如何做好用户经营策略。但是，集团型企业在实施用户运营时，往往会面临一系列内部竞争和挑战。
比如，集团内各子品牌可能各自拥有独立的会员体系，这可能导致会员标准不一致，影响用户体验的统一性和连贯性。
其次，不同业务线之间可能存在话语权的争夺，这可能会影响决策的效率和一致性。
此外，收购外部团队后会员资产如何有效整合，也是集团型企业常见的难题。
这些问题既涉及业务层面，也关系到战略和技术层面，我们先来看几个实际案例
山东知名零售企业家家悦商业业态有大卖场、生活超市、综合超市、百货店、便利店、宝宝悦、家电广场、美食城、悦洁洗衣……等面向线下用户的线下零售业态，同时在饿了么、美团、自建app商城,等线上O2O平台也开设了线上超市，门店数量1000+，覆盖全国60+城市，累计会员数1200W+，这类企业就面临一个问题，就是如何统一会员，协同发展。
阿里集团，在集团型企业中，我们经常面临内部竞争和独立发展的挑战。每个子品牌，如阿里的飞猪、淘宝、优酷、饿了么等，都可能拥有自己的会员体系。这导致了会员标准的不一致性，以及在收购外部团队后的整合难题。
苏宁旗下零售业务有：苏宁易购商城（app、PC、小程序）、苏宁易购门店、苏宁广场、苏宁百货、PP视频、苏宁小店、红孩子等等，苏宁当年遇到的问题就是资源整合，线下到线上的整合，收购的业务跟主营业务整合，协调业务线跟主营业务线整合等等。
面对流量和用户增长的瓶颈，企业普遍面临提升用户价值的挑战，这一点在多元化集团型企业中尤为显著，因为这些企业往往面临业务线发展不均衡和策略不一致的问题。要解决这一挑战，需要从多个维度入手：加强产品线之间的协同、提高运营效率、降低成本以及实现服务体验的统一。
A、战略不统一协同缺失：外卖与到家业务之间缺少协同，线上线下业务各自为战。预算不足：不同业务线的预算不一致，导致资源分配不均。
B、运营效率低信息采集繁琐：复杂的信息采集流程降低了消费者的参与意愿。积分权益感知弱：积分权益的价值感知不强，会员认可度低。缺乏个性化营销：缺少基于消费者特征的精准营销策略。
C、数据相互割裂数据共享障碍：各渠道及业务板块数据无法共享，形成数据孤岛。数据资产化不足：庞大的会员数据尚未实现有效资产化。复购数据收集不足：新客数据收集率高，复购数据收集率低，难以追踪消费者行为。
2. 让我们看一些企业关于会员运营的实际案例，我们一起来分析下这些标杆企业
案例1、阿里生态引流
（1）策略：各版本的会员引流至阿里生态系统，例如饿了么、优酷等平台。
（2）优势：统一权益：通过统一的权益体系，增强会员体验，提升品牌忠诚度。
（3）具体措施：折扣商品：提供大量商品折扣，增加购物吸引力。运费券：每月赠送5张运费券，减少会员购物负担，提升满意度。
案例2、乐高会员忠诚度建设
（1）核心理念：以会员为核心，通过创新理念共建共长，提升忠诚度。
（2）成功案例：乐高，自2011年起销售额连续7年两位数增长，成为玩具行业的领导者。
（3）案例细节：粉丝互动：CEO与成年粉丝深入交流，收集创新意见。儿童圈子：创建儿童论坛，邀请儿童测试玩具，发表意见，增强产品相关性和会员归属感。
案例3、亚朵品牌场景延伸
（1）目的：通过延伸品牌场景，深化与会员的互动，提升品牌价值。
（2）案例：亚朵集团通过打破传统营销模式，拓展与会员的互动空间。
（3）亚朵集团 & ACARD会员计划：
策略：在主营业务场景下，利用会员权益丰富更多会员场景。
实施：权益体系：提高会员凝聚力，派生更多会员场景。生活方式品牌：ACARD以“始于住宿的生活方式品牌”为核心，延伸酒店场景权益。
（4）ACARD会员计划细节：丰富场景：在酒店住宿权益之外，探索更多生活方式相关的会员服务。社区建设：增强会员归属感，构建活跃的会员社区。
通过上述案例，我们可以看到，无论是通过统一权益、会员互动，还是品牌场景的延伸，都能有效地提升会员的忠诚度和品牌的市场竞争力。企业应不断探索创新的会员经营策略，以实现长期的会员价值增长和成功。
作者：闯爷，公众号：闯爷用户增长实战笔记
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